宁波狮丹努集团财务管理模式分析

     庄静娟

宁波狮丹努集团有限公司是一家集生产、贸易于一体的专业性针织服装企业，公司自1995年创建以来，每年以平均38%的增长率快速发展着。到2006年，公司已拥有10家子（分）公司，3500多名员工，总资产5个多亿的大型集团公司，2006年实现销售13亿，出口创汇9000多万美元。

上规模后，集团公司获得了相应的社会信誉、政策支持和发展机遇，但也增加了管理上的难度。我们也曾经看到有些红极一时的公司，因资金链的突然断裂而轰然崩盘的现象。对此，宁波狮丹努集团有限公司根据公司自身的特点，创建了一个有特色的全新的财务管理模式，从而很好地推动了企业的发展。

一、宁波狮丹努集团的企业架构

宁波狮丹努集团有限公司经过几年的发展和组建，在推进工作生产规模经济中运用独特的“一拖一”、“1+1”生产管理模式，建立了一组类似于学校班级为团体组合的现代管理架构：母公司：宁波狮丹努集团有限公司，由董事长负责，下设三个独立成衣公司和两个独立进出口公司，分别由五位副总负责。每个独立成衣公司下又分别设立相同规模的四个分厂，合计12个分厂；独立的进出口公司同样下设五个进出口贸易部，合计10个进出口贸易部。如此班团化的现代化企业架构体系的建立，为公司创建独特的财务管理模式奠定了良好的基础。

 二、宁波狮丹努集团的理财观

 1.以效益为中心搞管理、以财务为中心抓效益

 经济效益是办企业的根本目标，企业有了个体经济效益，就会产生安置工人、上交税收等诸多社会效益，企业有了经济效益，才能有积累，才会有发展。

 经济效益的来源在于经营管理，效益的反映在于财务数据。狮丹努集团在管理中创立了分厂核算制和汇入款考核，无不体现以经济效益为中心的管理。企业管理以财务管理为一条直线，财务管理的触角延伸到外贸业务员的每个订单的从头至尾，延伸到各分厂的在制品管理，延伸到资产和应收款的管理，财务部会随时不定期报告非正常情况，进行及时的监督处理。新办工厂做好投入的预算和获利的盈亏平衡，指导企业在短时间内按目标消化投入，实现利润，经常做一些财务分析，各分厂间相互对比，提供一些好的管理经验。从办第一个分厂到现在，做到了个个部门创利润，人人头上一片天。

3.走大集团战略、小核算体系的道路

公司自1995年成立第一个分厂起，走成熟一个发展一个，不断培养后备管理干部，一个一个发展壮大的道路。10余年间，几乎每年都有1-2个分厂的新建，分厂配置相同硬件，使各分厂负责人有一种在同一片蓝天下各显技能的感觉。公司在推进工业生产规模经济中品尝到了大集团带来的好处。

但如果没有好的经营管理方式，集团公司容易形成大而乱，资产、成本管理不清。狮丹努集团从一开始就创建了大集团、小核算理财观‘建立每个分厂、每个部门，甚至到每个人的独立的核算考核体系，让每个部门在独立经济考核中自我约束、自我完善。财务部同意管理，各部门配备核算员，每个月的计划和完成情况数据牵动着每个部门负责人的心，这就象班主任每个月必须经受班级成绩的考验，这个激励大大地促进了企业的迅速成长。

 三、宁波狮丹努集团的财务管理模式

 根据集团所建立的独特的现代企业管理架构，在公司理财观指导下，财务部门通过创新财务管理体制、资产经营责任制建立了一套独特的财务管理模式，内容主要包括以下五个方面：

1.财务决策权的集中管理

宁波狮丹努集团有限公司拥有10家分子公司，每个分子公司都分别拥有各自的经营领域，集团的领导班子组织框架是以董事长为领导、各分公司负责人参与的决策班子，各分子公司业务由各分子公司负责人负责，但集团的投资、资金运用决策，都由集团公司组成的决策层讨论决定，各分子公司无权独自行动。这一决策权的集中，首先减少了对产业的错误的投资，整个集团在发展中能相互支持相互协调，其次资金的同意调度，节约了开支，提高了资金使用率，再有同意决策后，对企业的发展起到了良好的指导作用。如2000年，经集团决策层讨论投资设立下属外贸公司，当时，工厂已形成相当规模，而外贸公司还是从零起步，集团公司集中决策，根据实际情况采取了很多措施，并给予一些政策上的倾斜，外贸公司得以迅速发展，而且有了一定的资金积累。决策层又很好地将这些资金，用来壮大工厂的生产能力。2002年，工厂很快地用外贸公司赚得第一桶金子，创办了狮丹努服饰公司，目前服饰公司已拥有2万多平方厂房，1500多名生产工人。决策权的集中管理让狮丹努集团的发展更上一层楼。

2.财务人事权的集中管理

 狮丹努集团有限公司不仅拥有10家子公司，而且每家子公司都各自不同程度拥有下属分子公司和工厂。虽然这些分子公司和分厂财务上不独立核算，但在经济责任中各自承担不同责任，如何真正搞好核算，做好报表，仍是关键。狮丹努集团采取各分子公司财务行政上归属各分子公司，业务上必须归属集团财务的同意管理分配的方式。业务上要有领导，首先体现在财务人事权上的集中管理，公司由总部财务部统一招聘人员，统一分配工作，分配到各子公司核算员与财务部工作人员待遇统一，财务部统一进行学习培训工作指导。每年将工作好的人员，由财务部决定调配到更合适更重要的岗位，这样，使这些人员一开始就树立财务统一服从集团领导的思想，做到行政与专业的最佳组合，这项工作的开展，保证了财务工作的质量，尤其对财务数据的真实反映，集团公司随时都能发挥监控作用。

3.财务控制权分层管理

上述两条集中管理，使公司财务管理上的大方向实行统一，再结合统一的管理制度，基本把握了企业的方向。但是财务的集中管理如过于集中，也会出现挫伤子公司经营者的积极性，也不利于发挥各子公司的特长。

为此集团公司在财务收支上实行分层管理，单独利润和生产成本责任考核，以做到收放自如。

集团下属10个独立核算子公司，分别由一名副总负责作为考核责任者，子公司下面各设同规模分厂和贸易部门，对各分厂厂长和部门经理进行绩效考核。分厂厂长和部门经理有自主接单、自主采购、自主安排生产经营的权利，同时也需在年度计划目标要求下，进行生产管理。由于在接单和生产安排管理上的自主性，让那些厂长有了各显其能的田地，同时因为各分厂设置的人员、设备配备相同，使各分厂有了较强的竞争性。同样的硬件条件下，营业额的大与小、利润的高与低、这两项主要指标的考核充分反映了各分厂厂长的能力。

4.财务核算体系的建设

针织服装行业有其特殊的生产工艺流程，它无任何可比成本可供对比与分析。面对这行业特殊性，财务部结合自己公司的部门布局结构，制订了一整套会计核算工作流程表和物流流程控制表，进行成本核算规范。这一套表是以月初的计划表作为指导，配以每月终了后各部门的主要经济指标表、销售明细表、产品成本表、在制品盘点表等一系列表式，规范企业的核算和生产管理，最后以生产完成情况表来体现每个分厂每月生产管理业绩。财务部门每月对各分厂的完成情况表有关数据进行采集、排列与分析，运用销售完成情况、销售利润率、劳动生产率、销售毛利率等指标坐图形分析，在每月的生产分析会议上，表扬全公司指标业绩完成最好的分厂，同时对管理欠缺的分厂进行深层次分析原因。对每一个订单运用核价时局为目标成本，进行全过程控制。如针织一分厂在与客人谈某一订单时，通过核价员核价，与客人商定价格是38元/件，核价基础是：面料18元/件、罗纹3元/件、辅料3元/件、印花加工费3元/件、成衣加工5元/件，合计成本32元/件，再加上18%利税，定价38元/件。生产管理过程中就将这核价基础作为目标成本进行全过程控制，等订单完成后，核算员计算出实际成本，再与上述目标成本进行逐项对比分析，通过上述这些工作开展，正确确定成本管理系统观和全局观，强化成本过程的控制。

5.建立有效的业绩评价奖励制度

宁波狮丹努集团有限公司根据自身的生产管理模式设置建立了一套行之有效的业绩考评制度。

首先对各分厂厂长、部门经理进行考核、主要有两项指标：一是销售额指标，考核一个年度完成情况的派名，这一指标能充分激发各负责人将企业做大做强的积极性。二是效益指标，这一项指标在促使负责人做大做强企业的同时还要做好企业，采取充分与个人收益和名誉挂钩，对每一位副总负责的一块进行捆绑考核，各副总就不只单一去做行政工作，也与经济指标挂钩，努力促使自己做好下属几个分厂间的协调与发展工作。